Kaiyun官方网|丝路花正开阿联酋丨15名中方人员干成一个5亿美元的项目

走进迪拜硅谷，我们在中国电建水电五局国际公司阿联酋联邦铁路货运站项目部只看到几位中方人员，林令强便是其中一位。

丝路花正开阿联酋丨15名中方人员干成一个5亿美元的项目

雷倢 摄影 吴枫

走进迪拜硅谷，我们在中国电建水电五局国际公司阿联酋联邦铁路货运站项目部只看到几位中方人员，林令强便是其中一位。

“项目基本完工了，最高峰期我们也只有15名中方人员。

”作为项目经理的林令强告诉我们。

阿联酋联邦铁路货运站

项目部副经理李金勇告诉我们，过去“走出去”的方式，常常是在国内怎么干就怎么干，唯一的不同是配了翻译。如果按传统工程承包走出去的方式，该项目合同金额5亿美元，至少需要上百位中方人员。

15名中方管理人员，就干成了5亿美元的项目，这是怎么做到的？这与林令强提出的属地化管理密不可分。

2020年，林令强到项目部后，仅用了几个月时间，就将中方派驻的30多人缩减到了15人。

缩减人数会不会影响工作安排还得罪人？林令强却并不担心。

林令强

为什么他要打破常规？一方面，阿联酋市场是高度国际化的高端市场，中方人员的国际化程度不够，林令强非常坚决：“能力不足就换有能力的人。”另一方面，阿联酋当地的人力资源非常丰富，不愁招不到想要的人，“我们结合阿联酋市场的特点，探索出了人员高度属地化的路子。

”

“我们的雇员来自10多个国家。”林令强说，为了让中方职工与项目社会招聘的雇员更好地融合，林令强决定让中方职工与其他国籍职工同吃同住，不分彼此。

人力资源的属地化极大程度缓解了公司专业资源紧缺的情况，国际工程不再面临派不出人、派出来的人不能干、能干的人不愿意长驻的情况。

项目全周期与新冠疫情暴发时间重叠，属地化管理也极大减轻了项目的防疫防控压力和成本。林令强给我们算了一笔账：“光是机票+隔离一项，就为项目节省成本约人民币1500万元。

”

不久后的一次经历，就让林令强和团队尝到了“属地化管理”的甜头。

项目在执行铁路货运网中唯一一座跨海结构物、也是阿联酋首座跨海铁路大桥——哈利法港跨海铁路大桥的时候，经历了前期对规范要求的不熟悉、设计上走弯路的困难时期，考虑到项目执行需要短平快的管理模式，公司果断聘请了一名第三国海工工程经理。

林令强提出，将中方现场工程师全部统一交给该名外籍经理管理考核，再由该名经理向中方项目经理汇报。该专业经理也通过其过硬的专业能力赢得了包括中方下属以及项目部管理层的一致认可，最终及时扭转了前期高难度施工项目的不利局面，最终实现了该跨海大桥项目的成功实施。

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